最強組織の法則その２
2015.05.21
ブログ
御堂筋税理士法人の才木です。
最強組織の法則まとめその２です。
第2章 組織はかく思考する
～企業の抱える7つの学習障害～
7つの学習障害
①「職務イコール自分」
お仕事は何ですかと訊ねられれば、
ほとんどの人は自分が加わっている事業全体の
目的ではなく、毎日やっている職務を答える。
（ドラッカーの石工への質問と同じ）
組織の成員が自分の職務だけに気をとられると、
すべての職務が関連しあって生まれる結果に対する
責任感が薄れてしまう。
②「敵はむこうに」
ことが上手く運ばなかったとき、ほかの誰か
または何かのせいにする傾向は誰にもある。
この「敵はむこうに」シンドロームは、
実は、「職務イコール自分」症候群および、
それで育まれる非システム的世界観の副産物である。
③積極策の幻想
「積極姿勢」は、きわめてしばしば形を変えた
受け身である。真の積極性は、自分の抱える
問題にどのように寄与するかの見通しから生まれる。
それは、一時の感情から生まれるものではなく、
冷静な考え方の産物なのである。
④個々の出来事にとらわれる
組織内の会話を支配するのは出来事について
の関心である。先月の売上高、新しい予算削減、
全四半期の収益、だれそれの昇進や解雇、競争相手が
発表した新製品等々。
大切なのは、変化にすばやく反応できる能力である。
皮肉なのは、今日、われわれの組織及び社会の生き残り
にとって中心的脅威は、不意の出来事ではなく、
徐々にゆっくり進行するプロセスから来ることだ。
人々の考え方が短期的出来事に支配されている
組織では、生成的学習は維持できない。創造は学べない。
⑤ゆでられた蛙の寓話
徐々に変化してゆくプロセスを見きわめる力を養うには、
いまのあわただしいペースをゆるめ、派手なものだけで
なく目立たないものにも注意を払う必要がある。
潮だまりのふちに腰を下ろしてのぞきこみと、
はじめはこれといった動きはなにもないように見える。
けれども長く目をこらしていると、潮だまりは不意に
生気をおびる。ペースを落とし、重大な脅威を
しばしば隠しているゆるやかなプロセスに目を向ける
ことを学ばなければ、あの帰ると同じ運命をたどるだろう。
⑥体験から学ぶという錯覚
学習のジレンマ→人は経験から最も多くのことを
学ぶが、重要な決定の場合はたいてい、その帰結を
直接経験しないのである。
われわれの行動の帰結が、遠い将来に、あるいは
自分をふくむ広大なシステムの遠い場所にあるとすれば？
人はそれぞれ「学習地平」をもっている。
これは時間・空間における視野の幅で、その枠内で
われわれは自分の働きを評価するのだ。
しかし行動の帰結が自分の学習地平をこえたところ
にある場合、直接経験から学ぶことは不可能となる。
⑦経営チームの神話
組織にとって重大な、機能の枠を超えた複雑な問題を、
協力して解きほぐすのが管理職の仕事だが、
しかし一般の経営陣がこれらの学習障害を克服できると
実際に期待していいだろうか？
「熟練した無能」になってはいけない。
結論：5つのディシプリンが解毒剤となる！
http://ameblo.jp/mdsj-coo/entry-12026010506.html
